Visie op hulpverlening
De Korf vzw zet in op integrale begeleiding van kinderen/jongeren en hun context.
De voorbije periode gingen we op zoek naar de essentie van begeleiden in onze organisatie. Waar staan we voor, welke uitgangspunten hanteren we, welke verwachtingen stellen we, m.a.w. welke visie heeft onze organisatie t.a.v. hulpverlening.
Dit samen zoeken resulteerde in een pedagogisch model waarin we de link leggen naar een windmolen. Een symbool voor een alternatieve manier van energie creëren, werkend op aanwezige krachten.
Zoeken we in al onze begeleidingsvormen nu net niet naar hoe we op een alternatieve, creatieve manier dynamiek kunnen creëren, verandering op gang kunnen brengen of processen in beweging kunnen krijgen, startende vanuit aanwezige krachten en netwerken?
Dit model biedt ons houvast. Een houvast ter ondersteuning van deze begeleiding. Zowel voor cliënten, voor begeleiders als voor diegenen die dit proces mee begeleiden en coachen.
Een model die ons de essentie helpt bewaken en laat stilstaan bij onderliggende fundamenten, pijlers en werkingsdomeinen.
De volledige visietekst kan je als pdf - tekst terug vinden in de downloads.
Naast deze algemene visie op integrale begeleiding van gezinnen, werken we in aanpak naar kinderen en jongeren toe vanuit een basishouding van geweldloos verzet.
Visie op medewerkersbeleid
Binnen de algemene missie en visie van de korf vzw kijken we als volgt naar medewerkers:
We hechten belang aan het welzijnsmaximalisatie. We schenken evenveel aandacht aan de medewerker als aan de cliënt. Het takenpakket, de draaglast is in verhouding met de draagkracht van de medewerker en dit kan wijzigen volgens periodes in zijn loopbaan. We willen aandacht schenken aan het feit dat we met zijn allen langer moeten werken en werk maken van loopbaanontwikkeling en anders werken.
We zoeken naar een evenwicht tussen de eisen van de werkomgeving en persoonlijke eigenschappen van de werknemer. Hierin is er bijzondere aandacht voor een gezond evenwicht tussen werk en privé en ook dat kan de medewerker het best zelf vinden binnen zijn eigen regelruimte. Daarbij hebben we ook aandacht voor de mens achter de functie en is er ruimte voor het informele aspect en de sociale functie van werk. We houden rekening met het unieke van elke mens.
Daarom willen we naast de ontwikkeling van competenties ook ruimte geven voor de ontwikkeling van persoonlijke talenten van medewerkers. We willen mensen enerzijds sterker maken door het investeren in de ontwikkeling van de competenties nodig voor de job en anderzijds mensen in zetten op hun sterktes door hun talenten aan te boren en het beste naar boven te halen.
We zien elke medewerker als eigenaar op zijn niveau met individuele verantwoordelijkheid voor de eigen resultaatsgebieden en het eigen leerproces, én deze van de organisatie. De medewerker voelt zich ook medeverantwoordelijk en denkt mee over de strategie en beleid van de organisatie en krijgt hiervoor participatie mogelijkheden en inspraak. Medewerkers zijn fier om deel uit te maken van De Korf en komen met goesting werken. We streven er naar dat medewerkers een meerwaarde vinden in het werk. Mensen kunnen zichzelf zijn op het werk en doen daarom hun taken met hart en ziel. We willen dat medewerkers zingeving vinden op hun werk. Ze doen een waardevolle job, waaraan ze plezier beleven en die voldoening verschaft.
We willen het werk zo organiseren dat medewerkers voldoende autonomie en regelcapaciteit hebben. We gaan er van uit dat de medewerker het beste zicht heeft op hoe het werk optimaal kan gebeuren. Daarom geven we de speelruimte om zoveel mogelijk zelf het eigen werk te regelen en de verantwoordelijkheden en taken op te nemen. Maar een speelveld heeft lijnen. Medewerkers hebben duidelijk zicht op wat van hen verwacht wordt en waar de meetlat van het functioneren liggen.
Daarom kiezen we voor een stijl van coachend leidinggeven: ‘hard voor de resultaten maar zacht voor de mensen’. Leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor het aangeven en bewaken van een duidelijke meetlat voor het functioneren. Om deze meetlat te behalen gaat de leidinggevende vanuit zijn coachende rol investeren in het ontwikkelen van de competenties en talenten van medewerkers. Daarnaast zal de leidinggevende ook managen: het faciliteren, organiseren en aansturen van mensen.
We willen een innoverende organisatie zijn, waarbij medewerkers minimaal open staan voor verandering en optimaal meedenken en -werken aan verbetering. We stimuleren sociaal ondernemerschap, ook op individueel niveau. We willen medewerkers uitdagen om initiatieven te nemen en te streven naar vernieuwing en verbetering van de dienstverlening. Jobs met een goed evenwicht tussen uitdagingen en regelmogelijkheden bieden meer mogelijkheden tot bijleren. En we willen net ook een lerende organisatie zijn, waar medewerkers fouten mogen maken en er ook uit leren. Het delen én borgen van kennis en expertise is hierbij ook belangrijk. We zien het daarbij enerzijds ook als onze taak om te investeren in een wisselwerking met het onderwijs. En anderzijds het delen van kennis en leren van elkaar via netwerken, ook intersectoraal. We staan niet buiten, maar in de maatschappij. Hierin zal in de toekomst ook aandacht gaan naar digitale evoluties.
Naast aandacht voor de individuele medewerker zijn we overtuigd van de kracht van een team. Een team staat voor samenwerken, solidariteit, veiligheid, openheid, luisterbereidheid, diversiteit, authenticiteit en identiteit. Deze identiteit vormt geen barrière, maar zorgt net voor de verbinding met andere teams en solidariteit met de ruimere organisatie.
Om dit alles realiseren streven we naar deugdelijk bestuur. Er is openheid, eenduidigheid en transparantie in de organisatie structuur, communicatie- en het personeelsbeleid.